Предизвикателство пред университетите у нас е да отговорят на изискванията на бизнеса и на младите хора. Това мнение изрази в интервю за Дарик Владимир Борачев, заместник-ректор „Институционално развитие" на Американския университет у нас. От него потърсихме отговор на въпроса какво може да мотивира младите хора да останат да учат и работят в България. Той ни сподели и какви качества трябва да притежава успешният лидер в бизнеса.
Владимир Борачев беше поредният гост на "Рока радио" в рамките на "Ники Кънчев шоу" по Дарик
Как ти се струва университетът близо 20 години по-късно?
Мога да кажа, че има неща, които са се променили изключително много. От гледна точка на базата ни, тя е тотално реновирана. Имаме страхотни нови сгради и давам за пример библиотеката, нова академична сграда с общежития, ултрамодерен студентски център с страхотен театър-аудиториум, многофункционална спортна зала, фитнес, зона за хранене и почивки, което го нямаше, когато аз бях студент. Това, което не се е променило, е активността, желанието на студентите да научат нови неща, техният многонационален облик, независимо че първият випуск преди 20 години беше около 160 човека, а в момента в университета учат около 1080 студенти.
Коя е най-екзотичната страна, от която имаме студент в Благоевград?
Трудно е да се каже. Имали сме почти от цялото земно кълбо. В момента най-големите ни групи са от: България - около 50 процента от студентите, следват Русия, Албания, балканските страни, бившите съветски републики, САЩ и къде ли не по света.
Как ги агитирате да дойдат?
Първото и много важно нещо е да имат желание да вървят напред, да се развиват. Кандидатстват със стандартните изпити - TOEFL и SAT. Разбира се, когато подхождаме към тях, в много ситуации се уверяваме, че те знаят за университета. Базата, на която те стъпват, за да кандидатстват и влязат в Американския университет в България, е всъщност хубавата комбинация между теория и практика, възможността да се работи по групи, много извънкласни дейности. Давам като пример, че студентите вече много години подред организират мюзикъл, който всяка година обикаля България и наистина е страхотно представление. Тази година беше „Мемфис" като мюзикъл. Това, което ги привлича, е двете дипломи - американска и българска, това, че са в международна среда - повече от половината са чуждестранните ни студенти в момента, и разбира се, името, което университетът си извоюва през последните двадесет години в България - първо място по реализация на завършилите студенти и страхотната възможност за последващо развитие.
А твоето внимание от какво беше привлечено тогава? Помня, че беше модно да отидеш в американския университет. Малко беше в страни от Софийския университет, УНСС, в Благоевград.
Връщаш ме към много хубави спомени. Тогава учех българска и английска филология в друг университет в България и разбрах, че от мен филолог няма да се получи, защото съм като шило в торба и не мога да стоя повече от 15 минути на едно място. И тогава отвори врати Американският университет в България. Това, което ме привлече, е нещо ново, нещо различно, говореше се за стопанската дейност. Тогава бизнес администрация звучеше по-различно. Аз нямах никаква престава какво искам да правя, но ме привлече новото и различното. Смятам, че сега студентите, които влизат, са много по-ориентирани, отколкото аз бях тогава.
Ти си заместник-ректор „Институционално развитие" в Американския университет в България. Кажи какво представлява тази дисциплина - сфери, приложение?
Всъщност аз отговарям за развитието на университета, партньорствата, нашите приятели - донорите, без които не можем да съществуваме, защото Американският университет е организация, която работи на база подкрепата от различни организации, фондации, корпорации, личности, завършилите студенти. И отговарям не на последно място за завършилите студенти, които вече са над 3200 човека.
Кои са най-големите ви донори?
Мога да споделя основните фондации, които ни подкрепят през годините. Университетът е създаден на база на проект между българското и американското правителство, откъдето имаме първата много силна подкрепа. После в годините Джордж Сорос с неговата фондация е страхотен приятел на университета; America for Bulgaria Foundation, които ни помогнаха в строежа на някои от страхотните ни сгради, студентския център, American Schools and Hospitals Abroad. От гледна точка на личности мога да кажа завещанията на Чапрашиков, подкрепата на господин Протогеров, господин Илиев, който от дълги години е емигрант в САЩ и господин Паница, господин Балкански.
Да излезем от Американския университет и да отидем в другите, да погледнем към българското образование. Как да се мотивират и развиват младите хора в България?
Много труден въпрос, защото това е предизвикателство, което стои пред всяка една образователна институция и пред всяка една организация, която работи с хора. Като преподавател в EMBA програмата на Американския университет аз работя с различни ръководители и мога да споделя моя опит, който не претендирам, че е абсолютно верен. Аз вярвам, че всеки човек има вътрешна и външна мотивация. Вътрешната мотивация зависи изцяло от амбициите на дадения човек, неговото желание за развитие. Вътрешната мотивация е водеща. Но не трябва да забравяме, че има и външна мотивация и тя включва какво прави даденият ръководител за човека в своя екип, какво прави един преподавател в класа, за да персонализира образователния си подход към своите студенти, как ги подкрепя, какви действия извършва, за да ги мотивира. Питали са ме кое е по-важно - вътрешната или външната мотивация. Смятам, че вътрешната мотивация стои на първо място, защото независимо какви пари се предложат и какво потупване по рамото, което е към външната мотивация, човек ако няма желание и амбиция да върви напред, да се развива, ако нещо не го кара да става и да иска да е по-добър, нещата няма да се получат.
Познаваш отвътре американската система на образование. Как тя може да е от полза за българската?
Основната разлика е, че американската образователна система, тача нареченият Liberal Arts, който се предлага в Американския университет в България и в много други подобни институции, които следват тази система по света, разликата е следната: първата година се започва с общообразователни предмети, а след втората година студентите имат възможност да специализират. Това дава страхотна възможност човек да пробва различни неща и да разбере какво иска да учи, с какво иска да се занимава, къде е добър, какво му е интересно. Мога да дам пример със себе си. Когато започнах в университета, исках да стана археолог като Индиана Джоунс, който е мой кумир. И в процеса на работа през първата годна видях, че моите силни умения са повече към търговските и маркетинг курсовете, човешките ресурси. И това наистина ми помогна да се ориентирам и това е според мен основната разлика. Друга разлика, която според мен също е важна, е много практичната насоченост към подобно образование - с бизнес казуси, казуси от реални живот, различни проекти, работа в групи, презентации и изключително много извънкласна работа на студентите. Говорили сме с теб, че Американският университет предлага така наречения Campus Living или живеене в кампуса на университет, общежитията, работната среда, учебната среда, за да може целият екип, всички студенти и преподаватели да се интегрират и да работят заедно в една посока.
Помня те от времето, когато ръководеше компанията Avon ("Ейвън") в България, тоест ти трябва да говориш и управляваш и българи, и чужденци. В тази връзка като нова тема в нашия разговор, но във връзка с образованието, какви са качествата на един добър лидер според теб? Как да изграждаме лидери?
Вярвам, че от една страна основни лидерски качества ги има вградени във всеки един човек. Той само трябва да ги доразвие, ако има желание. Има и качества, които трябва да се изградят допълнително. Ако погледнем три основни качества на добрия лидер първото, ако започнем от самия него, изключително важно е себепознаването - даденият ръководител да знае кои са му силните страни, кои са му областите за развитие. Следва да има желание да се променя, знаеш термина „кайзер" - непрекъснато усъвършенстване, който е измислен от „Тойота". И да предприема действия той да бъде по-добър като личност и професионалист.
Добър като личност и добър като професионалист. Това не е ли конфликт - добър лидер и добър човек?
Не. Аз съм убеден, че един лидер, който подкрепя своите служители, които ги мотивира, отделя време да ги изслушва, да ги консултира, той може да бъде страхотен и много успешен.
Да, но в нашите географски ширини съм виждал как служителите не са така възпитани и се качват на главата на добрия човек, на добрия лидер. Границата приятел - шеф е много тънка.
Много е тънка, съгласен съм и тя много зависи от личностните качества на съответния ръководител. Моят стил като ръководител е бил винаги да бъда
близо до хората, да ги подкрепям, да ми е отворена вратата, да направя всичко възможно да ги мотивирам и развия. Има хора, които работя по по-различен начин, но това е означава, че няма да са успешни. Вярвам, че добрият човек върви заедно с добрия лидер.
Казах първото за себепознаването и желанието за развитие, приемането, че даденият човек има области за развитие, иска да ги адресира и ги адресира. На второ място за мен това е фокусът върху мотивация и развитие на служителите за постигане на добри резултати. Защото един ръководител е толкова силен, колкото е силен неговият екип. В това вярвам аз и съм го видял на практика в много различни ситуации. На трето място, но не на последно един ръководител, за да бъде добър лидер, трябва да има много ясна визия, приоритети и принципи. Говорим за професионални, етични и човешки принципи.
Преди, когато беше в частния бизнес, как стимулираше най-добрите ти служители, как не позволяваш натегачите да просперират, защото веднъж - окей, ама то става грозна картина?
Съгласен съм. Основното нещо е да имаме формална система, която задължително трябва да присъства във всяка една организация. Под формална система разбираме ясни цели, ясна бонус схема или официална схема за мотивация на служителите, която отчита изпълнението на техните цели в края на годината и може на тримесечна или на годишна база да ги награждава с определен паричен бонус. Това е само част от идеята. За мен винаги много важни са били малките неща - какво прави един ръководител, за да мотивира наистина своите служители. Това включва стискане на ръката на човек, казването на „Браво", когато човекът е заслужил, билети за театър, една бутилка, която да благодари на дадения човек за свършената работа. Когато подкрепяме неговото развитие, когато отидем с него и го наблюдаваме как той работи и му дадем после обратна връзка, която ще му помогне за неговото развитие.
Как се създава добър екип? Прехвърляш ли отговорности, как леко и тънко да прехвърлим отговорностите на екипа, без те да се чувстват прецакани?
Делегирането или прехвърлянето на отговорност е изключително важно и тук една от тънкостите е да различим дали работим със служител, който е опитен и знае нещата или със служител, който е нов и неопитен. И подходът е много различен, защото на служител, който е опитен, му даваме голяма свобода как да стигне от точка А до точка Б. Той знае как са нещата, имаме му доверие, не го контролираме. И знаем, че той ще се справи по много добър начин. Ако подходим различно с него, по обратния начин, ще го демотивираме. А със служител, който е нов или по-неопитен, е много важно да му дадем ясни критерии за измерване, стъпките, къде ще го подкрепяме, да се виждаме редовно с него, ясен бюджет, ясен план какво да направи, кой ще го подкрепи и това е подходът при различните хора.
Да погледнем отново към образованието, тоест към лидерството през призмата на образованието, което е разковничето на нашия разговор. Какво трябва да се промени в родното образование, за да създава лидери?
Първо да кажа няколко думи за предизвикателствата, които виждаме в родното образование, защото това отчасти ще отговори на въпроса ти.
Основни предизвикателства аз виждам в това как да се отговори по-добре на изискванията на пазара и работодателите от гледна точка на това какви специалности се предлагат в университетите и каква да е подготовката.
Намекваш, че излизащите от университетите не са готови за практиката, за реалността?
Всеки от университетите, включително и нашият, според мен трябва регулярно да прави ревизия на своята академична програма, за да може академичната програма да отговори на бизнеса, на работната среда, а не да се изкарват хора, които няма да могат да имат реализация.
Абстрактно и във вакуум?
Да. Примерно специалисти за нещо, което от 20 години не се прави. Не искам да давам конкретни примери, защото не искам да обидя никого. Другото нещо е да се отговори на изискванията на самите студенти от гледна точка на гъвкавост на образователната система, например онлайн курсове, задочно обучение, за да може човек през уеб семинари да получи квалификация. Разбира се, е важен и балансът между теорията и практиката. Не може само с теория, защото хората излизат неподготвени. Не може и само практика. Трябва да има баланс между двете. И не на последно място нещо, което ми е много присърце - мотивация на преподавателския състав, защото има какво да се желае от гледна точка на заплащането на учители и преподаватели.
